Czy sport bez rywalizacji wychowuje lepiej?

Najmniej utalentowany

Aikido znalazł jako nastolatek, po roku szukania klubu. Trzech kolegów z klasy, których sam namówił, zaczęło ćwiczyć przed nim, bo miał zagrożenie z polskiego i rodzice nie pozwolili mu dołączyć. Przychodził więc i patrzył przez okno. Kiedy w końcu wszedł na matę, okazało się, że wszystkim idzie lepiej niż jemu.

„Z tych wszystkich osób, z których zaczynałem, sądzę, że byłem najmniej utalentowany, jeśli chodzi o ruch (…) Sądzę, że była tylko jedna różnica. Ja po prostu tam przychodziłem, nie oczekiwałem cudów”.

Po kilkudziesięciu latach prowadzenia zajęć mówi wprost: „talent moim zdaniem w ogóle jest mocno przereklamowany”. Widział wiele osób, którym wszystko wychodziło niemal za pierwszym razem. „Zazwyczaj te osoby równie szybko rezygnują”. Dochodzą do plateau, w którym postęp staje, i odczytują to jako sygnał, że lepiej już nie będzie. Kto od początku szedł powoli, lepiej znosi to, że dalej też idzie się powoli.

Czy do sportu trzeba mieć mocny charakter? Tak, jeśli moc oznacza „cierpliwość do siebie i systematyczność”. Zawziętość nie pomaga. Czarny pas i własna szkoła nigdy nie były jego celem: „to, gdzie jestem teraz, jest efektem ubocznym tego, a nigdy nie było celem samo w sobie”.

Bójka, od której wszystko się zaczęło

Na aikido trafił z konkretnego powodu. Od przedszkola uczył się, że agresja popłaca, i do szóstej, siódmej klasy „jak ktoś chciał się bić, to ja zawsze byłem chętny”. Aż do jednej bójki po szkole. Dostał w nos, upadł i otworzył oczy tuż przy krawędzi krawężnika. Wstał i pobił chłopaka, a w domu zrozumiał, że każdy z nich mógł uderzyć głową w ten krawężnik.

„To był moment, w którym (…) coś we mnie drgnęło, zmieniło się, że nie, że ja tak nie chcę”. Nie chciał przy tym stracić pozycji, więc spróbował sztuk walki: judo, karate, taekwondo, zapasów. Zatrzymał się dopiero na aikido, „bo ja już nie chciałem rywalizacji, nie chciałem udowadniać nikomu, że kogoś pobiję, tego już miałem dosyć, ale chciałem pracować nad sobą”.

Przez prawie dwadzieścia lat pracował jako programista. Dojo prowadził równolegle, aż urosło na tyle, że trzeba było wybrać. Dziś połowę zajęć prowadzą instruktorzy, którzy wychowali się w jego klubie. Największą satysfakcję daje mu to, że „byłem w stanie pomóc ludziom zrobić coś, co wcześniej myśleli, że nie dadzą rady”.

Postęp bez zawodów

W aikido nie ma turniejów. „Tą weryfikację nad swoim postępem mam tylko przez to, gdzie jestem dzisiaj, a gdzie byłem wczoraj, bo nie mamy turnieju, nie mamy zawodów”. Czy to lepiej? Zależy dla kogo. „Dla niektórych rywalizacja jest bardzo istotna. Dla niektórych jest wręcz deprymująca”.

Przykład: do jego dojo dołączył mężczyzna, który zaczął aikido jako chłopak, przerwał, kiedy wyjechał na studia, i wrócił po ponad czterdziestu latach. Jako 67-latek zdał pierwszy egzamin. W dyscyplinach nastawionych na wynik takie osoby spotyka się znacznie rzadziej, bo wiedzą, że już nie zabłysną.

Przemysław nie ma nic przeciwko rywalizacji, „pod warunkiem, że jasno się określa ramy tej rywalizacji i nie robi się z wszystkiego (…) rywalizacji”. Gdy rodzic na zajęciach chwali dziecko, że przeszło matę pierwsze, Przemysław przypomina, że „nie było celem, żeby był pierwszy. Celem byłoby, żeby precyzyjnie i dokładnie wykonać ćwiczenie”. Wyścig można zrobić potem, nazwany po imieniu, jako fragment zajęć.

Ośmiolatka, która poprowadziła klasę

Kolega z podstawówki przyszedł na zajęcia z siedmioletnią córką. Po miesiącu dziewczynka płakała, że przewroty jej nie wychodzą i nigdy nie będą. Zawarli kontrakt: trzy miesiące próbowania, potem decyzja. Po trzech miesiącach przewroty wychodziły świetnie, a ona zapomniała o umowie.

Prawdziwa historia wydarzyła się rok później, gdy rodzina już się przeprowadziła. Klasa dziewczynki zaczęła naukę pływania i nic nie szło, dzieci nie chciały chodzić na basen. Ośmiolatka powiedziała im: „słuchajcie, po prostu spróbujmy przez trzy miesiące, zobaczymy, jak nam to będzie szło”. Na koniec roku to była klasa, która najlepiej pływała w szkole.

„Ta zmiana postawy i podejścia do tego, co w cudzysłowie nie wychodzi, ale dlatego, że tylko nie umiem, a jestem tutaj po to, żeby poddać się procesowi uczenia się, a nie już umieć”.

Rodzic, któremu nie wychodzi przewrót

Przemysław prowadzi autorskie zajęcia aikido dla małych dzieci razem z rodzicami. Inspiracją był jego tata, który ćwiczył z nim ponad dwadzieścia lat. „Egzaminowałem go na czarny pas, dałem mu wycisk za wszystkie czasy”.

Ćwiczenia są dobrane tak, żeby część była łatwiejsza dla dziecka, a część dla dorosłego. Dziecko bez wahania robi przewrót do przodu. Dorosły staje na macie, patrzy w dół i się boi. Zwykle robi ledwie jeden przewrót, widzi, że wszyscy są już po drugiej stronie, i biegnie do końca. Wtedy Przemysław go zatrzymuje.

„Jeżeli twoje dziecko będzie w takiej sytuacji, że coś mu nie wychodzi, to czy chcesz, żeby się poddało i pobiegło szybko na drugą stronę, czy chcesz, żeby dalej próbowało?”

Dla dziecka rodzic wie i umie wszystko. Kiedy widzi, że ta osoba też się uczy, nie wychodzi jej i się nie poddaje, dostaje lekcję, której nie da się przekazać słowami. „To w ten sposób modelujemy zachowanie u dzieci. Nie stojąc z boku i mówiąc nie poddawaj się”. A relację buduje właśnie to, co było trudne: „cementuje nas nie to, co tam wszystko fajnie poszło, tylko gdy nam było trudno i razem poszliśmy do przodu”.

Lider, który przyznaje się do błędu

Z rodzica na macie łatwo przejść do szefa w biurze. Lider, który nigdy się nie myli, zamyka ludziom drogę do siebie, bo „jak mogę przyjść do człowieka, który jest nieskazitelny”. Odwrotnie działa szef, który mówi o własnych błędach.

„Jeśli lider potrafi o tym porozmawiać, że potrafi się przyznać, że to była zła decyzja, że to mu nie wyszło, źle oszacował. Nie robić z tego tragedii (…) I okej, jakie z tego wnioski wyciągamy?”

Paradoks, który powtarza się w całej rozmowie: pokazanie słabości jest „znacznie bardziej wiążące i budujące pozycję i autorytet i podziw niż to, że ja zawsze robię bezbłędnie”. To samo dotyczy pochwał. „Znacznie lepiej działa to, co chwalimy, niż to, co krytykujemy”, a dobra krytyka mówi, co robić zamiast, a nie tylko czego nie robić.

Menedżerem się zostaje, liderem trzeba się stać

Sztuki walki wyrosły z relacji mistrza i ucznia, który idzie za nim, choć nie zawsze jest wygodnie. Stąd jego rozróżnienie.

„Menadżer to jest stanowisko, które dostajesz, tytuł, który dostajesz, stanowisko, na które awansujesz (…) Natomiast liderem stajesz się dlatego, że ktoś decyduje się za tobą podążać. Nie możesz wymusić tego na nikim”.

Zarządzanie też jest potrzebne, „biznes potrzebuje dowożenia biznesu”. Różnica jest w zaangażowaniu: jeśli ktoś ci ufa jako liderowi, angażuje się zupełnie inaczej niż wtedy, gdy rozliczasz go z zakresu obowiązków.

Złoty członek zespołu i ten, kto nie prosi

Na warsztatach dla menedżerów Przemysław mówi o dwóch typach przeciążenia, których szef zwykle nie widzi.

„Jeśli masz w zespole osobę, która jest bardzo pomocna (…) To jest złoty członek zespołu. Problem w tym, że ta osoba prawdopodobnie wychowała się w taki sposób, że trzeba być zawsze pomocnym (…) I ta osoba z czasem oczywiście się wypala (…) liczy na to, że w końcu zobaczą, że mam za dużo. Nie zobaczą”.

Drugi biegun to ludzie, którzy doszli wysoko. „Często nie potrafią poprosić o pomoc”, bo boją się, że zaraz ktoś ich zastąpi. „Sęk w tym, że oni zazwyczaj mają za sobą ludzi, którzy chcą pomóc, tylko nie mają ku temu żadnej okazji”.

Źródło widzi w domu. Dziecko przynosi piątkę i słyszy: „a ile było piątek? No wszyscy. Co to za sukces?”. Przynosi szóstkę z minusem: „A za co ten minus?”. Taki wzorzec przenosi się potem do firmy, w której nikt nikogo nie chwali, bo przecież wszyscy dowożą i dostają premię. Tymczasem „można być bardzo mocnym, stanowczym, jednocześnie będąc bardzo uprzejmym i pełnym szacunku dla drugiej osoby”.

Konflikt bez przepychania

Przemysław pokazuje w studiu proste ćwiczenie: naciska na rękę rozmówcy, a ten odruchowo napiera z tą samą siłą. Obaj tracą energię i żaden nie idzie w swoją stronę. Tak samo eskaluje spór w przedszkolu i na korytarzu w biurze, gdzie ktoś nie odpowiedział na „cześć”, bo był zamyślony przed rozmową z szefem.

Aikido uczy zejść z linii ataku i przez chwilę popatrzeć na świat z miejsca drugiej osoby. „To, że ja przepuszczam twoją energię, to nie znaczy, że cię poddałem i że ty masz rację”. Z kimś, kto dominuje, radzi rozmawiać pytaniami: co zrobimy, jeśli coś pójdzie nie tak, jaki masz na to pomysł? Wtedy druga strona sama szuka odpowiedzi na twoje obiekcje i ma poczucie, że rozwiązanie jest jej. Działa też parafraza, której ludzie się boją, bo myślą, że oznacza zgodę. „Parafraza notabene jest bardzo aikidowa, bo to jest właśnie podążaniem za energią drugiej osoby”.

Pytanie odcinka

Czy sport bez rywalizacji może nauczyć życia lepiej niż ten z rywalizacją?

„Nie jestem w stanie na to pytanie odpowiedzieć. Z tej prostej przyczyny, że to musielibyśmy jakieś badania przeprowadzić i co to znaczy lepiej”. Liczą się nawyki, które człowiek w sobie wypracuje: systematyczność, praca z oddechem, z emocjami. Rywalizacja jest sprawą drugorzędną, a skrajności są pułapką w obie strony. Bez rywalizacji można w biznesie nie mieć pazura. A ktoś, kto każdą rozmowę traktuje jak rywalizację, „musi mieć ostatnie zdanie, no i z takimi ludźmi też się słabo pracuje”.